مديريت تغيير، مديريت اشخاص است


شما می‌‌‌‌‌‌‌توانيد پول زيادی برای نرم‌‌‌‌‌‌‌افزارهای جديد، روال‌های تجاری، آموزش و فن‌‌‌‌‌‌‌آوری خرج کنيد. اما آيا همه اين‌‌‌‌‌‌‌ها موفقيت شما را تضمين می‌‌‌‌‌‌‌کند؟ ايجاد يک تغيير موفق در سازمان، مستلزم طراحی يک استراتژی دقيق است که فرهنگ سازمانی و افراد کليدی آن شناسايی و درک شده باشند.  ايجاد تغيير در کارهايی که يک سازمان بزرگ انجام می‌دهد، کاری بزرگ و سخت است. تلاشی که الان در طرح جامع بانک صادرات انجام می‌‌‌‌‌‌‌شود نمونه بارز آن است.
سال‌‌‌‌‌‌‌ها شرکت خدمات انفورماتيک سعی کرد، اما در بانک ملی به سختی پيشرفت کرد و توانست يکی دو محصول خود را راه اندازی نمايد. علت عدم پيشرفت آن هم ناهماهنگی و اختلاف با مديريت ارشد بانک خصوصا مدير عامل و بعضی از اعضای هيئت مديره، بدنه کارشناسی و فرهنگ سازمانی آن بود. ولی در بانک صادرات ايران مديران ارشد بانک را همراه نموده ( البته آقای نواب از قبل هماهنگ بود) و از تنگنای موجود نيز حداکثر استفاده را برده و قراردادهای خود را منعقد می‌نمايد. حال آن که می‌‌‌‌‌‌‌دانيم محصولات و راه حل‌‌‌‌‌‌‌های شرکت خدمات انفورماتيک توان جلب رضايت کارشناسان و مديران فنی بانک‌‌‌‌‌‌‌ها را مانند سال‌‌‌‌‌‌‌های گذشته ندارد. برای ايجاد و ابقای روش‌های جديد نکاتی اندک يادآوری می‌گردد:
اولين گام، تعريف دقيق تغيير مورد نظر است. و مهم‌‌‌‌‌‌‌تر از همه، مدل اجرايی آن که بايد شامل ساختار سازمانی، شرح مشاغل، روال و گردش کار تجاری، برخورد با مشتری و فن‌آوری‌‌‌‌‌‌‌های مورد نياز باشد.  اولين نياز برای موفق شدن اين است که اهداف واقعی داشته باشيد. رويا پردازی نکنيد. شما بايد محدوديت‌های سازمان را شناسايی و رعايت کنيد.

دومين گام، اين است که با تحليل سه گانه زير ببينيد آيا سازمان برای تغيير آماده است:
1- ستون فقرات شرکت را چه اشخاص، مشاغل و اداراتی تشکيل می‌دهند؟ چه کسی با ايجاد تغيير بازنده می‌‌‌‌‌‌‌شود يا چيزی را از دست می‌دهد؟ چه کسانی هستند که بقيه به دنبال آن‌ها حرکت می‌کنند؟ چه کسی اگر ضررکند، ايجاد مانع می‌‌‌‌‌‌‌کند و سد راه می‌شود؟
2- چقدر جدی يا ريشه‌‌‌‌‌‌‌ای تغيير شغل‌‌‌‌‌‌‌ها را هدايت و اجرا می‌‌‌‌‌‌‌کنيد؟ چقدر طول می‌‌‌‌‌‌‌کشد تا تغييرات مورد نظر، به صورت مورد نظر انجام شود؟
3- دانش و مهارت کارمندان شما برای پذيرش و کار با تغييرات عرضه شده، چگونه تامين و ايجاد می‌شود؟ چه تعداد از آن‌‌‌‌‌‌‌ها لازم است که آموزش ببينند و چه مدت؟ بعد از مشخص شدن مشکلات و موانع انسانی، فنی و زمانی، شما بايد برای رفع آن‌ها بصورت واقع گرايانه برنامه ريزی کنيد. فقط توجه نماييد که گروه‌‌‌‌‌‌‌ها، اشخاص، ادارات و تمام عوامل سازمان بنحوی شبکه‌‌‌‌‌‌‌ايی و محکم به هم مربوط هستند و کاری که شما در پيش گرفته‌‌‌‌‌‌‌ايد بسيار پيچيده است و آن را در هيچ کتابی نمی‌‌‌‌‌‌‌توانيد بيابيد، شما هستيد و عقل و پول و مقداری مکفی از زور. در هر صورت شما با سازمان غير رسمی کار می‌کنيد، حتما مواظب آن باشيد!

سومين گام، برقراری ارتباط با تمام عناصر درگير در تغييراست. از هر وسيله‌‌‌‌‌‌‌ايی از جمله سمينار، پست الکترونيک، وب سايت، تماس حضوری، نهار دسته جمعی و هر وسيله‌‌‌‌‌‌‌ايی که مناسب باشد می‌‌‌‌‌‌‌توانيد استفاده کنيد. فراموش نکنيد ارتباط را قطع نکنيد حتی برای مدتی محدود.
نکته مهم اين است که ارتباط، يک خيابان دوطرفه است. وقتی اطلاعات شما خارج شد، تحليل شده، و جواب ها برمی‌‌‌‌‌‌‌گردند. شما بايد استفاده از جواب و نظرات ديگران را به عنوان يک اصل مهم در مراحل کارتان بپذيريد و در کار تاثير دهيد. شما فقط از اين طريق به بيش از 80 درصد مشکلات پی برده و آن‌ها را رفع می‌‌‌‌‌‌‌کنيد. در حالی که خودتان به حداکثر 20 درصد از مشکلات واقف می‌شويد.
چهارمين گام، آموزش است. بپذيريد که آموزش افراد نقشی کليدی را در موفقيت شما بازی می‌‌‌‌‌‌‌کند. برای بهترين راه‌‌‌‌‌‌‌های ممکن برنامه ريزی و هزينه کنيد. آموزش حضوری و  شرکت در کلاس‌‌‌‌‌‌‌های عملی، خودآموز، آموزش محاوره‌‌‌‌‌‌‌ايی با رايانه، سمينار مجازی، توليد ويديو و سی دی به صورت هنری و کاربردی و بسياری ديگر را حتما مد نظر قرار دهيد.
گام بعدی تشويق است. بهترين کمک برای جا اندازی تغييرات، طراحی و اجرای تشويق‌‌‌‌‌‌‌های مناسب است که می‌‌‌‌‌‌‌تواند مالی يا ارتقای شغلی و يا بصورت منفی باشد. به عنوان مثال می‌‌‌‌‌‌‌توانيد فهرست افرادی که در آموزش‌‌‌‌‌‌‌های لازم شرکت کرده‌‌‌‌‌‌‌اند و آن‌‌‌‌‌‌‌هايی که شرکت نکرده‌‌‌‌‌‌‌اند را با هم در يک گردهمايی اعلام نماييد. فراموش نکنيد که تشويق و تنبيه اگر به اندازه، به موقع و به جا نباشد يا از تاثير لازم برخوردار نمی‌‌‌‌‌‌‌شود يا در پاره‌‌‌‌‌‌‌ايی اوقات تاثير معکوس نيز می‌‌‌‌‌‌‌گذارد. اگر شخصی را که 2 برابر ديگری زحمت کشيده است، چند بار متوالی و به يک اندازه تشويق کنيد و او هم توجيه نشده باشد، می‌‌‌‌‌‌‌دانيد که چه اتفاقی رخ می‌‌‌‌‌‌‌دهد؟